“機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存，希望與困難同在，我們要更多地看到希望，尋找機(jī)遇。”2月25日，省商業(yè)集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)魯商集團(tuán)）2020年度工作視頻會(huì)議上，集團(tuán)黨委書(shū)記、董事長(zhǎng)兼省文旅集團(tuán)董事長(zhǎng)高洪雷，對(duì)企業(yè)當(dāng)下所面臨的發(fā)展形勢(shì)，給出了清晰有力的判斷。

“疫情是一把雙刃劍”

此前在接受媒體采訪時(shí)，同時(shí)身為著名作家、對(duì)絲綢之路大歷史有深入研究的高洪雷，曾以史實(shí)為據(jù)，系統(tǒng)分析了疫情會(huì)給社會(huì)帶來(lái)的變化。

在中國(guó)的歷史上暴發(fā)過(guò)好幾次瘟疫，譬如明朝末年的鼠疫、清末的東北鼠疫、2003年的非典等等。“瘟疫是一把雙刃劍，它能使很多人喪生，使經(jīng)濟(jì)受到重創(chuàng)；與此同時(shí)，又會(huì)帶來(lái)諸多變化。”在非典疫情中，國(guó)內(nèi)采取了居家隔離的舉措，經(jīng)濟(jì)也受到很大沖擊，但強(qiáng)力推動(dòng)了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的發(fā)展。

高洪雷指出，京東當(dāng)時(shí)只有六歲，他們?cè)诜堑浣Y(jié)束以后，于2004年1月開(kāi)通京東多媒體網(wǎng)，進(jìn)入了發(fā)展的快車(chē)道；阿里巴巴集團(tuán)，這個(gè)比京東小一歲的企業(yè)也在2003年5月創(chuàng)立了淘寶網(wǎng)，插上了騰飛的翅膀。可以說(shuō)，瘟疫給我們經(jīng)濟(jì)造成重大損害的同時(shí)，也催生了新業(yè)態(tài)的誕生。

“轉(zhuǎn)型的重大機(jī)遇”

此次年度工作會(huì)議上，對(duì)于疫情使企業(yè)所受的沖擊，高洪雷毫不諱言，但他更多看到的，是機(jī)遇。

任何銅板都有兩面，任何事件都是雙刃劍，任何事物都有兩面性。疫情沖擊是巨大的，但也是轉(zhuǎn)型的重大機(jī)遇，必須群策群力化危為機(jī)。高洪雷表示，疫情沖擊主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面是對(duì)員工安全的沖擊。疫情期間，我們有364家零售店保持營(yíng)業(yè)，8萬(wàn)多名員工放棄節(jié)假日?qǐng)?jiān)守在一線。這充分體現(xiàn)了我們國(guó)有企業(yè)的使命和擔(dān)當(dāng)，但在無(wú)形之中也增加了防控壓力。另一方面是對(duì)經(jīng)營(yíng)的沖擊。對(duì)魯商集團(tuán)來(lái)說(shuō)，三大主業(yè)中的零售業(yè)和文旅業(yè)都受到了很大的沖擊。春節(jié)假期本來(lái)應(yīng)該是年度銷(xiāo)售旺季，但受疫情影響，營(yíng)收和利潤(rùn)下降非常大。

同樣是面對(duì)疫情，有些業(yè)態(tài)從經(jīng)營(yíng)角度看卻是受益者，比如線上企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和現(xiàn)代化物流企業(yè)，這恰恰是我們的短板和弱項(xiàng)。形勢(shì)在倒逼著我們轉(zhuǎn)型，2003年的非典，推動(dòng)了在線購(gòu)物的發(fā)展，開(kāi)啟了消費(fèi)市場(chǎng)的電商化浪潮。這次疫情又一次大幅度提升了電商化的發(fā)展，催生了一批手機(jī)游戲、線上教育、醫(yī)藥健康、網(wǎng)絡(luò)辦公企業(yè)，比如在生鮮領(lǐng)域，像盒馬鮮生、蘇寧菜場(chǎng)、每日優(yōu)鮮、叮咚買(mǎi)菜，一夜間普及度大增。

“危”中必然蘊(yùn)含著“機(jī)”，疫情結(jié)束正是我們踩下油門(mén)、加足馬力迎接反彈的機(jī)會(huì)，關(guān)鍵就看我們?nèi)绾伟盐諘r(shí)機(jī)，有沒(méi)有科學(xué)有效的思路和舉措。狹路相逢勇者勝，誰(shuí)有勇氣和闖勁，誰(shuí)有智慧和創(chuàng)新，誰(shuí)就會(huì)在這一輪疫情阻擊戰(zhàn)中戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)、率先突圍，誰(shuí)就能夠率先轉(zhuǎn)危為機(jī)、走在前列。

“形勢(shì)逼著我們脫胎換骨”

當(dāng)下的中國(guó)經(jīng)濟(jì)，多種因素交織疊加，面臨一些困難，但“十強(qiáng)產(chǎn)業(yè)”發(fā)展勢(shì)頭卻在上升。高洪雷就此說(shuō)，我們必須持續(xù)推進(jìn)新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換。隨著國(guó)家減稅降費(fèi)、消費(fèi)升級(jí)行動(dòng)計(jì)劃、醫(yī)養(yǎng)健康、鄉(xiāng)村振興等政策紅利不斷釋放，我省新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換綜試區(qū)、自貿(mào)試驗(yàn)區(qū)、上合示范區(qū)疊加發(fā)力，“十強(qiáng)產(chǎn)業(yè)”增長(zhǎng)勢(shì)頭迅猛。以旅游業(yè)為例，2019年全省接待游客總?cè)藬?shù)達(dá)到9.3億人次，增長(zhǎng)8.6%；實(shí)現(xiàn)旅游總收入超過(guò)1.1萬(wàn)億元，增長(zhǎng)12%。

“TCL集團(tuán)”變更為“TCL科技”，雖然只改了兩個(gè)字，但已經(jīng)充分證明了TCL加大科技融合的決心。我們的零售業(yè)什么時(shí)候成為亞馬遜、京東那樣的科技企業(yè)，我們才會(huì)有新的動(dòng)能注入，才會(huì)有騰飛的希望。形勢(shì)就是在倒逼我們調(diào)整，逼著我們加快新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換，逼著我們脫胎換骨、鳳凰涅槃。

“必須持續(xù)深化改革”

只要有動(dòng)力，冬天也是春天，必須持續(xù)深化改革。省委、省政府主要領(lǐng)導(dǎo)向全省傳達(dá)出了鮮明的信號(hào)，就是我省國(guó)企改革已經(jīng)到了非改不可、不徹底改不行、改慢了也不行的歷史關(guān)口。集團(tuán)去年的“改革年”活動(dòng)取得了一定成效，“十大改革舉措”的時(shí)間表、路線圖都十分明確，但有些改革推進(jìn)得并不順利，一些單位行動(dòng)上不夠積極、落實(shí)上不夠有力，歸根到底還是思想問(wèn)題。

就此，高洪雷用四句話，對(duì)改革做出了深度闡釋?zhuān)焊牡酵刺幨歉刹浚牡缴钐幨钱a(chǎn)權(quán)，改到實(shí)處是績(jī)效，改到硬處是投資。

“抓創(chuàng)新就是抓發(fā)展，謀創(chuàng)新就是謀未來(lái)”

只有夕陽(yáng)企業(yè)，沒(méi)有夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，必須堅(jiān)持在創(chuàng)新中發(fā)展。同樣是家居企業(yè)，紅星美凱龍?jiān)谏仙旄闹蟮你y座家居利潤(rùn)增長(zhǎng)38%，這是近年利潤(rùn)增長(zhǎng)最快的一次。同樣是零售企業(yè)，蘇寧和銀泰在上升，我們卻在下降，就是因?yàn)樘K寧有一萬(wàn)余人的團(tuán)隊(duì)在研究如何創(chuàng)新，銀泰也是在阿里控股之后線上線下打通，實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)增長(zhǎng)。同樣是酒店，華住一直在上升，至2019年底，華住開(kāi)業(yè)酒店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到5400家左右，未來(lái)3年，華住將向著“實(shí)現(xiàn)萬(wàn)家燈火”的戰(zhàn)略目標(biāo)加速“奔跑”；攜程也在上升，并且已經(jīng)成長(zhǎng)為一個(gè)國(guó)際品牌；還有日本的民宿經(jīng)久不衰。這一切的主要原因，就在于創(chuàng)新和特色！抓創(chuàng)新就是抓發(fā)展，謀創(chuàng)新就是謀未來(lái)。這也是我們將2020年定為“創(chuàng)新年”的原因。

“兩個(gè)案例、三句名言”

在對(duì)“扎實(shí)開(kāi)展‘創(chuàng)新年’活動(dòng)”提出要求時(shí)，高洪雷表示，此次疫情，不僅考驗(yàn)每個(gè)人的免疫力，更考驗(yàn)企業(yè)的免疫力。可以說(shuō)，這次疫情，對(duì)保守者，是一次災(zāi)難；對(duì)創(chuàng)新者，卻是甩掉包袱，加速淘汰落后模式的重大機(jī)遇。

創(chuàng)新到底有多重要？高洪雷分享了兩個(gè)案例、三句名言。一個(gè)是蘋(píng)果與諾基亞的案例，2007年喬布斯推出蘋(píng)果手機(jī)時(shí)說(shuō)，“今天，蘋(píng)果重新發(fā)明了手機(jī)”。隨后幾年內(nèi)，以蘋(píng)果為代表的智能手機(jī)銷(xiāo)量持續(xù)上升，而曾經(jīng)占據(jù)全球市場(chǎng)75%份額的諾基亞不斷下滑，2013年被微軟收購(gòu)。時(shí)任諾基亞CEO也留下了一句名言，“我們并沒(méi)有做錯(cuò)什么，但不知為什么我們輸了。”說(shuō)完之后，在場(chǎng)幾十名諾基亞高管潸然淚下。另一個(gè)案例來(lái)自大潤(rùn)發(fā)，在傳統(tǒng)商業(yè)這個(gè)領(lǐng)域，沒(méi)有人能打敗它。但是2017年末，阿里巴巴收購(gòu)了大潤(rùn)發(fā)母公司高鑫零售，2018年初大潤(rùn)發(fā)創(chuàng)始人黃明端辭職，發(fā)出著名的一嘆，“贏了所有對(duì)手，卻輸給了時(shí)代。”

因此，我們每個(gè)人都應(yīng)該深度思考：集團(tuán)應(yīng)該如何適應(yīng)形勢(shì)變化，創(chuàng)新年如何破題，如何通過(guò)這次疫情倒逼商業(yè)模式創(chuàng)新，將線上線下徹底打通？

“機(jī)制創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新”，魯商集團(tuán)的創(chuàng)新之路已然明確。